你一定听过“盲人摸象”的故事。故事里，6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙，一支矛，一条蛇，一棵树，一个扇子和一根绳子。他们争论不休，却永远无法达成一致的意见。企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。所以，每个人都可能是6位盲人中的一个，也包括企业的决策者。

　  那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。可能的话让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。华润化工控股集团在解决企业当前面临的重大问题过程中，就做了把“盲人”集中起来一起还原“大象”的尝试。他们在制定企业战略和执行方案问题上，并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定企业战略；而是对此问题进行立项，成立行动学习项目小组，就此问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。

　  难题困扰

　  华润化工控股集团（以下简称华润化工）是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。在这之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。2006年，华润石化集团把旗下石油气业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股集团。

　  作为一家多元化发展的超大型企业集团，华润集团从外贸转向实业之后，并没有盲目确定主营业务方向，集团的战略形成是通过行动学习的方法取得的成果，所以集团并没有越俎代庖，而是鼓励一级利润也采取行动学习的方法寻找各个利润中心的分战略，同时辅助使用了让一级利润中心“赛马”的激励手段，谁跑得更快，谁更有竞争力，谁就成为集团的重点扶持单位，能够从集团获得更多的资源和支持。“聚焦主业成为行业的领导者，具有相当的规模实力和清晰的发展前景”，这是华润集团对下面一级利润中心的要求。

　  对成立不久的华润化工来说，聚焦主业做大做强的压力无疑是巨大的，他们不仅要和同行竞争，也要和集团内的其他一级利润中心赛跑。而眼前最重要的是先要明确华润化工今后的战略并拿出切实可行的方案，这既是向集团递交“答卷”的需要，也是指引员工奋斗方向的需要，同时还决定着企业今后的资源、人员布局。

　  在华润化工旗下分布着很多业务：包括油脂化工、聚酯瓶片以及化工品的仓储和分销，此外还有一些零散的诸如清洗剂之类的业务。油脂业务是从原来石化集团整合到华润化工旗下的，而聚酯瓶片则是华润集团收购的华源集团旗下的一块业务，对华润化工来说是一个新进入的行业。化工品分销业务是传统业务，但比较分散，人员不多，规模也较难做大。华润化工目前在行业中处于什么样的状态？今后应该何去何从？需要重点发展哪块业务？怎样围绕主营业务建立竞争优势？这些问题都需要有清晰的答案。但面对众多的业务板块，尤其是新进入的聚酯瓶片行业，华润化工的管理层需要时间去了解和梳理，而战略问题又是一个亟待解决的问题。

　  华润化工的总经理朱振达认为，战略制定并不是拍脑袋就能决定的，它需要丰富而客观的信息来支撑，需要详细而周密的论证，需要结合企业的实际能力，还需要考虑到今后的落实和执行，某一方面的情况没考虑周全，很容易就变成“盲人摸象”。现在企业经营环境变了，需要考虑的因素多了，凭直觉和经验做出的判断会面临很大的风险，更何况是决定企业发展方向的战略问题。

　  过去几年，华润集团及旗下部分一级利润中心，借鉴行动学习法的理念和方法，尝试利用内部员工的智慧去解决各自企业面临的具体难题，取得了一定的成效。比如，华润纺织通过行动学习解决了降低成本的问题，华润水泥用平衡记分卡解决了战略执行的问题。行动学习不仅成了华润集团的学习方法，也成了他们的思维方法、更是他们的工作方法。朱振达参加过华润集团的行动学习，他与集团总部的人力资源总监田美园不谋而合地想到通过行动学习来提炼华润化工的战略。

群策群力

　  在此次行动学习中，带着项目学习是很重要的部分。在学习过程中，华润化工首先让行动小组成员了解企业现状和存在的问题。这需要大量客观的数据和资料的支持。这些资料包括企业所处的行业状况、竞争对手的情况、市场需求、技术优势等。一开始信息的来源、资料的来源不够丰富，大家在学习和讨论过程中，发现哪些资料收集不全，再分头去收集。材料的收集过程中调动了财务部、技术部、市场部等各个部门的资源。

　  在这个过程中，培训师教给大家一些战略分析的工具和方法。包括SWOT分析、波特的竞争五要素分析。这些工具帮助行动学习小组成员建立思维的框架，他们通过这个框架去分析和判断。

　  经过大约一个月时间的梳理，行动学习小组的成员对企业以及所处行业的情况有了比较全面的认识。11月23日，行动学习小组集中在一起研讨企业的战略。在这个研讨会上，要发挥大家的智慧，群策群力，最后达成一致的意见，拿出切实可行的方案。

　  和一般的研讨不同，行动学习的成员除了研讨之前要进行大量的学习、准备之外，在讨论过程中更注重严密的论证。所以，行动学习法有一个很重要的角色，那就是催化师。他需要引导小组成员以开放的心态倾听别人的意见和思考路径，不断反思自己的思维定势，在这种学习和反思中，逐渐统一思维的方向，形成最后的方案。华润集团培训中心过来了一位培训师帮助主持研讨会，担当催化师的角色。

　  研讨过程中，大家按照SWOT分析工具，运用头脑风暴、六顶帽子思考法、团队列名等研讨方法一起罗列企业的优势、劣势、机会和威胁。但事实上，就是这样的罗列也是一次激烈的讨论。比如针对当前面临的环保要求日趋严厉的问题，有的人认为是企业的优势，有的人认为是企业的劣势，培训师就引导每个人陈述他的理由。最后在追根究底的深度访谈中“澄清”了，大家形成一致的意见。虽然环保要求越来越严厉，但是对于华润这样的大企业更多的是一种优势，因为环保的压力会淘汰一些小企业，每一个结论都通过这种不断的澄清，最终达成一致的意见。（行动学习专家：李天 知名财经记者：翁美飞）